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螺蛳粉等等。这些新锐品牌各个看点十足，一度成为年轻消费者追捧的“网红爆款”。然而，与他们的高光时刻形成对比的是，传统食品巨头如康师傅、伊利、娃哈哈、双汇等，依然稳坐行业的头把交椅。新品牌们虽然火遍全网、斩获资本青睐，却始终没能撼动巨头们的市场地位。那么，为什么中国饮食业难以诞生新的超级巨头？食品调研院将从供应链、渠道、消费者偏好、监管政策、资本和创新等方面，探讨这些新消费明星在成长中遇到的瓶颈。
食品行业说到底是“产业链为王”的生意。传统巨头往往经过多年深耕，构建了完善的供应链和生产体系：自建工厂、大宗原料采购渠道、严格品控标准等等。这些硬核实力，筑起了后来者难以逾越的壁垒。反观许多新品牌，起步阶段大多依赖OEM代工生产，利用社会化供应链的成熟度迅速切入市场。这种模式虽然前期成本低、上新快，但隐患也不小。一方面，代工模式下品牌对产能和质量的掌控力不足，有可能会出现供应不稳定或品控问题。比如精品咖啡品牌三顿半长期采用外包代工，结果产品质量屡爆纰漏：有消费者反映收到的咖啡液洒漏、速溶小罐受潮结块，甚至喝出异物等问题，相关投诉在黑猫平台超过八百条。显然，没有自己的生产体系，新品牌的品质口碑很脆弱。
另一方面，更严峻的是供应链上的“卡脖子”风险。巨头公司往往对上游原料和产能有强大掌控力，必要时可以对后来者进行“围追堵截”。元气森林就曾多次遭遇这样的困境：据其创始人透露，2018-2021年间元气森林在旺季多次被上游供货商断供，原因正是国际饮料巨头施压挤占产能——当时国内大部分碳酸饮料产线掌握在可口可乐、百事等巨头手中，代工厂迫于大客户压力不敢给元气森林排产。甚至有媒体称，可口可乐内部放出话来要“消灭元气森林”，不但断供代工瓶盖和原料，还逼得元气森林花两千万从德国引进新工艺改造产线。可见，供应链战场上巨头的话语权可以让新玩家吃大亏。
面对这种局面，新锐们只能奋起自建工厂，加强供应链掌控。以元气森林为例，从2019年至2022年斥资67亿元，在安徽滁州、广东肇庆、天津西青等地连续布局了六大自有工厂，年产能提升至约62亿瓶。巨额投入背后，是要摆脱代工受制于人的局面，降低断供风险，保障产能稳定。此外，自建工厂也有助于降低单位成本、提升品控水准。这一举动在饮料行业并不罕见，传统巨头如可口可乐在国内运营着25家工厂，并计划未来加码投资新产线。可以说，没有强大的供应链做后盾，新品牌很难撑起“巨头”这份沉甸甸的帽子。如今不少新消费品牌也开始认识到这一点，纷纷补课供应链短板，尝试打造自己的“护城河”。
除了生产端，销售渠道更是巨头们把守的阵地。餐饮高度依赖商超、便利店等线下渠道，但货架空间存在限制，“能上架就从另一方面代表着销量”，因此谁掌握了渠道谁就占尽先机。多年来，康师傅、娃哈哈、伊利这些大牌与各大卖场便利体系建立了牢固合作伙伴关系，具有极强的渠道话语权和议价能力。很多超市便利店的货架上，畅销的大品牌琳琅满目，你几乎不可能找不到它们的产品。反过来说，要让一个默默无闻的新品牌挤进货架，十分艰难：首先得支付不菲的“进场费”，而且不是谁想给钱人家都愿意收——渠道商也怕得罪了长期合作的大厂。不少优秀的线下经销商资源，早已被巨头长期绑定，新品牌想说服他们换阵营，难上加难。康师傅2021年在全国有8万经销商、直供零售商25万家，而同期一款网红红油面皮“白家阿宽”只有区区1000多家线下经销商，大多还是小规模。这样的渠道覆盖差距，足以决定市场胜负。
因为线下渠道受阻，新品牌只好另辟蹊径走线上。借助电子商务平台开旗舰店、请主播直播带货、小红书种草营销，新锐们把主要火力放在互联网阵地。一开始，这策略确实奏效：很多品牌靠线上一夜爆红，短时间销量猛增。例如速食新秀“拉面说”是通过大主播+KOL种草在2019年卖出2.5亿元销售额，成为现象级产品。但线上流量并非取之不尽，用之不竭。随着全网获客成本水涨船高，纯线上模式后劲不足：平台和头部主播抽佣比例惊人，新品牌议价权又弱，被迫花大价钱买流量。多个方面数据显示，白家阿宽2020年电商渠道服务费达5646万元，占其电商收入近四分之一，每卖44元产品就要拿出11元给平台和主播。如此高昂的获客支出，利润所剩无几。更糟的是，一旦停止投放，销量立马掉头向下——不少新消费品牌都经历过“脱离主播销量就腰斩”的打击。相比之下，传统巨头虽然也做电商，但基本盘在线下，长期深耕渠道网络带来的自然流量和铺货广度，是新品牌砸钱也买不来的。元气森林算是少数敢同时大举布局线下的新品，但这种烧钱打法风险很高、ROI不佳，并非人人玩得起。因此在渠道控制这一项，新品牌普遍先天不足，难以撼动巨头稳固的终端优势。
中国吃货千千万，但不同年龄、地域的人偏好千差万别，要赢得全民消费者的心谈何容易。传统食品巨头们经过岁月积累，早已在消费的人心智中扎下根。一些国民品牌伴随几代人成长：很多80、90后回忆童年，脑海中都有娃哈哈的甜酸奶、旺旺雪饼的香脆、伊利牛奶的味道。这种情感连接形成的品牌忠诚度，非常牢固。面对这些深入人心的老字号，新品牌即使一时爆红，也很难让大众彻底“移情别恋”。
况且，新消费品牌往往围绕年轻群体做文章，走的是差异化、小众化路线。例如钟薛高主打高价网红雪糕，三顿半聚焦精品咖啡速溶，李子柒螺蛳粉背靠主播流量……这一些产品在一二线城市的年轻人中卖得火热，可对年纪大一点的或者三四线的消费者来说，却未必着迷。目标客群窄，就从另一方面代表着天花板低。更麻烦的是，年轻人的喜好本就变幻莫测，追新的速度飞快。“网红产品嘛，年年都有新的，”一位冷柜批发商感慨道，“大家也就是图个新鲜试一下。今年我进了几十种新品，都是去年没见过的，但明年能不能再见到就不知道了”。这番话道出了许多网红零食的窘境：初次尝鲜的人多，持续回购的人少。消费者的新鲜劲一过，如果没有建立长久的品牌认同，就很容易被下一拨新潮玩意儿吸引走。
相比之下，传统巨头产品虽然朴素，但胜在口味稳定、价格亲民、信任度高。在食品安全高度敏感的中国市场，大厂多年品质背书带来的安心感，往往是消费的人选择的主要的因素。许多家庭日常采购时更倾向老牌子，因为“吃了这么多年没出过事”。新品牌如果在品质上稍有差池，忠诚度更无从谈起。钟薛高就是前车之鉴：一方面它溢价太高让很多人望而却步，另一方面2022年曝出的“雪糕刺客”“火烧不化”风波、创始人“不买拉倒”言论等，将花了钱的人其好感度一下打入谷底。有分析直言，钟薛高这个网红品牌没有故事没有根基，溢价基础薄弱，在消费降级时往往最先被舍弃。果然，舆论危机后钟薛高销量断崖式下滑，一度不得不把原价几十块的高端雪糕降到几块钱清仓甩卖。可见，没有长期价值支撑的品牌溢价，在风吹草动时非常脆弱。
另外一些新品牌依赖明星或网红IP带货，初期爆发力惊人，但这双刃剑也埋下忠诚度隐患。李子柒螺蛳粉就是典型例子——借助李子柒现象级的流量光环，这款产品迅速登上螺蛳粉品类销量榜首。然而当李子柒本人停更失声后，其同名品牌销量随之下滑。2022年上半年李子柒螺蛳粉在天猫的总销量同比下降了51%，而其合作方不得不紧急推出新品牌“臭宝螺蛳粉”试图接替。到2023年，李子柒牌螺蛳粉销售额更是同比骤降68.5%。“网红消失，品牌失速”的教训说明，光靠人格IP撑场，新品牌难以培养真正属于产品的忠实顾客。一旦光环褪去，消费者很快转投别家。
总的来说，在消费的人培育和忠诚度方面，新品牌明显处于劣势。他们缺乏与消费者之间经过岁月沉淀的情感纽带，也缺少一个覆盖老中青三代的广泛用户基础。大众口味的养成非一日之功，新巨头的诞生同样需要一些时间与消费者共成长。
食品行业素有“民以食为天”的特殊地位，中国监管部门对食品安全和合规的要求一向是最严格的。这一高压监管环境，对新老品牌来说其实都是一道门槛，但大公司显然更有能力应对。伊利、双汇这样的大型食品企业，内部都有成熟的质量管理体系和法务团队，能及时跟进新法规标准，而初创品牌在人力财力上往往捉襟见肘。稍不注意踩线，就可能吃上监管罚单甚至引发公关危机。
近几年，不少网红食品就在合规上栽过跟头。前面提到钟薛高曾因发布虚假广告两度被市场监督管理部门处罚，这些黑历史在其出事后被网友翻出，给品牌形象雪上加霜。元气森林也有过类似教训：它以“0糖0脂0卡”概念起家，但后来被质疑宣传误导（因为虽不用蔗糖仍含有其他糖醇热量），公司不得不公开道歉澄清。一时间舆论哗然，消费者恍然发现原来0卡并非真的“一点不胖”。监管对标签标识的严格规范，让新品牌在营销上不敢再随意擦边，过去那些夸张噱头如今玩不转了。
此外，新品牌多采用代工，供应链长且复杂，一旦某个环节把控不到位就会触发食品安全风险。大规模的公司有更完善的供应商审计和产品检验测试流程，而小品牌往往信任度不足。一旦曝出食安事故，对新品牌往往是毁灭性的打击，监管问责、媒体曝光、消费者抛弃接踵而至，熬不过风波就可能从此退出市场。相反，大品牌即使发生个别事件（比如某巨头也曾发生过火腿肠异物等问题），凭借多年信誉尚有周旋余地，并能迅速投入资源整改、公关，争取重拾公众信任。
政策环境还影响着行业格局。近年来监管部门鼓励食品企业提高集中度、打造本土知名品牌，以更好地保障品质和稳定供应。这种导向下，巨头在资质获取、标准制定上具有优势，新进入者则面临更高门槛。例如，拿到婴幼儿奶粉配方注册、中央厨房资质等，都不是一件容易的事，需要雄厚实力和严格审核。可以说，政策高标准在保障食品安全的同时，也相对有利于那些管理规范、资质齐全的头部企业。
当然，监管并非故意为难新品牌，而是对所有玩家一视同仁。只是饮食业本身“零失误”要求高，新品牌缺乏经验，稍有不慎更容易犯错。从这个方面看，在中国食品领域成长为巨头，必须经受住政策与市场的双重考验。合规运营、稳健管理，这是新晋玩家绕不过去的一道坎。
资本在新消费浪潮中扮演了重要推手的角色。回顾2019-2021年，风险投资对食品新品牌可谓蜂拥而至，一时间融资消息刷屏，“资本热捧××品牌”成为常见新闻。有统计显示仅2021年前三季度，消费领域融资案例就有520起，其中餐饮是机构和互联网巨头竞相围猎的新风口。充沛的资金让一批新品牌得以“不计成本”地烧钱获客、跑马圈地。但资本毕竟逐利而来，也最为敏感。一旦风口苗头不对，撤退之快同样惊人。2021年下半年开始，新消费投融资突然“急刹车”，许多项目估值跳水，融资数量和金额都断崖式下滑。到2022年，大额融资几乎绝迹，投资人对于烧钱无盈利模式的品牌日渐冷静。资本的退潮，让新品牌们瞬间感受到了“裸泳”的寒意。
烧钱容易赚钱难，新品牌普遍面临盈利周期长的问题。传统食品巨头经过多年发展，已形成规模效应，毛利率和净利率相对来说比较稳定（例如康师傅光方便面一年营收两三百亿元，利润二十多亿）。但新兴品牌由于体量小、摊销不足，又重度依赖营销投入，往往一直处在亏损或微利状态。前文提到的白家阿宽，2020年营收11亿元，净利润仅7608万元，净利率不到7%；2021年上半年营收5.9亿，净利1981万，净利率进一步降至3.4%。如此微薄的利润还主要靠资本输血支持，大部分都被营销费用吃掉了。该公司电商渠道服务费占电商收入近25%，卖一单拿出四分之一给平台/主播。可以说，新消费品牌在为流量打工的调侃并非空穴来风。
例如，某新锐速食品牌近年在电商渠道的收入与投入对比如上图所示，不难发现其营销费用占收入比例逐年攀升，2021年上半年达到25.77%，侵蚀了大部分利润空间。在这种情况下，假如没有持续的资本投入，这一些品牌很难撑过漫长的盈利沙漠期。而资本一旦退烧，缺乏自我造血能力的玩家便陷入困境。钟薛高今年就被爆出资金链紧张导致欠薪、运营停滞等传闻；其他曾经风光的新消费项目也有不少在熬冬天。
反观巨头企业，本身现金流充裕，又能从传统银行渠道低息融资，对资本依赖度没那么高。在盈利周期上，巨头可以用10年布局一个品类，而VC往往希望3-5年就见到回报。这种耐力与耐心的差异，决定了新品牌难以一步登天成为巨头。哪怕像元气森林这样的明星，估值一度高达数十亿美元，可2021年融资后就再无新进展。据报道其2023年销售额仍未突破百亿元，离传统巨头的体量尚有不小差距，而增长放缓使得融资能力也在下降。资本不再慷慨，新品牌就必须靠自身造血，这对尚未建立稳固盈利模式的团队来说，无疑压力山大。
总而言之，资本狂热时期催生了很多“昙花一现”的明星品牌，但要成为基业长青的巨头，企业得能穿越周期、自负盈亏。这不仅需要过硬的商业模式，还考验管理层的战略定力。在资本逐渐冷静后，新消费品牌进入了拼内功、拼长期价值的阶段。那些曾经靠补贴和广告砸出来的增速，终要回归理性增长。唯有真正赚得到钱、留得住用户的公司，才有资格谈“新巨头”的未来。
不少新品牌之所以崛起，是因为在细分市场找到了创新点或未被满足的需求。然而餐饮行业“看似门槛不高，实则天花板有限”。很多品类几十年来大家吃喝的东西差不多，要做出颠覆性的革命新品十分艰难。创新的维度有限，往往只是口味、包装、健康成分等微创新，这样的点子巨头们一旦看到，复制速度比谁都快。
例如速食领域，统一推出“汤达人”高端泡面，很快康师傅就跟进出“汤大师”对标；统一推满汉大餐高端煮面，康师傅立刻上马“速达面馆”抢占市场。这种你方唱罢我登场的模仿秀，早已是巨头们的日常功课。放在新消费时代也是如此：哪里冒出一个小品牌火了，巨头们迅速研究样板，分分钟推出自家竞品。元气森林杀出一条“无糖饮料”血路，短短两年内可口可乐、百事、农夫山泉、娃哈哈全体入局，中国市场上冒出了30多个气泡水品牌对打。结果原本元气森林一家独大的气泡水品类，市场占有率从2019年前后的85%骤降到2021年的50%，可口可乐的AHHA气泡水、农夫山泉苏打气泡水迅速瓜分了剩下的江山。后浪一起涌来，就把先行者的浪头削平了一截。
再看咖啡赛道，三顿半凭借冻干即溶咖啡开创精品速溶品类，但好景不长：国际巨头雀巢立马携手星巴克推出家享冻干系列，线上增速迅猛；本土劲敌瑞幸也利用自身2万多家现磨门店反向推出小袋速溶，形成线上线下联动。三顿半引以为豪的技术护城河，很快被对手攻破，先发优势窗口期不断收窄。更别提还有永璞、隅田川等一票国货咖啡品牌在后猛追，渠道和营销上后来居上，反超了三顿半的销量。当大家都在卖类似的产品时，竞争就只能走向同质化和价格战。Luckin瑞幸推出9.9元一杯的现磨咖啡，直接围剿了三顿半这种7元一杯的高端速溶。年轻消费者一算账：“冻干粉7块，现磨不要更香吗？”— 三顿半精心营造的精品人设顿时不那么性感了。应对这类价格屠夫式竞争，新品牌由于成本高企、产品线单一，往往招架不住。
同行的模仿和内卷，也削弱了创新带来的优势。一个品类爆红，资本一哄而上，短时间诞生出大量类似品牌。螺蛳粉就是典型例子：李子柒、好欢螺、螺状元、嘻螺会……百螺大战打得不可开交，谁都无法一家独大。曾号称全球销量第一的“好欢螺”到2023年增速变成-4%，李子柒螺蛳粉更是增速-68.5%，整个赛道迅速降温。大家你方唱罢我登场，最后发现挤在同一个赛道里的新品牌越多，谁都跑不出圈，反而把各自弄得遍体鳞伤。烘焙、茶饮等新消费热门领域几乎都在上演类似的剧情。
更深层次来看，有些食品品类本身空间就有限，并不是每个赛道都能孵化出下一个巨头。比如巧克力市场长期被玛氏、雀巢等外资寡头垄断，曾有中国新创品牌试图突围，但面对对方庞大的渠道和品牌积淀，很难抢下山头。再比如泡面行业，多年来康师傅、统一占据近七成市场占有率，新品牌想撼动它们的地位，比登天还难。即便如拉面说这样风头一时无两的网红速食，最后也没能改变方便面江湖“老大还还是那几个”的格局。归根结底，饮食业存在非常明显的“强者恒强”效应：渠道、品牌、规模经济形成的壁垒，让后来者难以突破。在这样的红海中搏杀，新品牌如果找不到差异化护城河，很快就被大浪吞没。
综上，在创新和竞争层面，食品新品牌面临“双难”：要么做不出大创新，要么创新成果很快被复制和稀释。缺乏持续独特的产品力，又缺少全面护城河，新巨头的诞生自然变得渺茫。
综合以上种种，能够正常的看到中国食品行业目前的格局并非偶然：传统巨头凭借供应链、渠道、品牌、资金等全方位优势，筑起深深护城河；而新兴品牌尽管灵活创新、擅抓风口，却往往“高开低走”，难以持续高歌猛进。一句话，“罗马不是一天建成的”，食品领域诞生一个巨头更非朝夕之功。短期内，新品牌要撼动康师傅、伊利们的地位确实很难。
然而，这并不代表中国饮食业的未来就没有新巨头的出现。需求在变、技术在进步、消费群体在更替，市场环境从来不是一成不变的。回想三十年前，谁能想到方便面之王会是一个从台湾引进的小厂康师傅？谁又能料到曾经不起眼的酸奶、矿泉水行业会跑出如今的蒙牛伊利、农夫山泉？所以，新巨头可能仅仅是蓄势待发，静待时机。
那么，哪些赛道或机会需要我们来关注，最大有可能孕育出未来的新巨头呢？几个方向或许值得期待：
：现代消费者日益重视健康，低糖低脂、高蛋白、高膳食纤维等功能性食品崛起明显。传统巨头在此领域动作略慢，如果有新品牌能实际做到“好吃不胖、营养美味”，满足大众健康诉求，有望快速壮大。例如专注代餐奶昔、蛋白棒、全麦烘焙等细分的品牌，可能乘上健康生活方式的东风。
：随着环保理念和素食文化传播，植物肉、燕麦奶等开始走入大众视野。目前国内这一市场还在培育期，巨头布局相对谨慎。如果未来消费者接受度大幅度的提高，一家掌握核心技术、供应链完善的植物基食品公司，有机会成为新巨头。当然，这个赛道需要时间酝酿，但趋势潜力不容忽视。
：城市生活节奏快，“在家做饭省钱又健康”成为不少家庭的诉求。预制菜（半成品菜肴）、自热米饭等方便料理在近年增长迅猛。目前这一领域玩家众多但格局未定，如果有企业能打造出全国性的预制菜品牌，建立强大的冷链配送和标准化菜品研发体系，或许能成为餐饮消费的新巨头。这其实有点像把餐馆开到消费者家里，空间相当大。
：中国休闲零食市场规模巨大且分散，传统上多是区域性品牌或夫妻作坊。近年“三只松鼠”“良品铺子”等尝试将零食做成全国连锁品牌，已经初见规模但尚未及巨头量级。如果能进一步整合供应链、丰富产品线，提升品牌忠诚度，休闲零食领域跑出千亿级企业也不是没有可能。尤其是像卤味、烘焙这些大众高频零食，如果有企业能统一标准、提升品质、覆盖线下线上，完全可能后来居上（毕竟绝味鸭脖、周黑鸭这些在卤味界已相当于小巨头了）。
：饮料江湖看似稳固，实际上每隔些年都会有新品类冒出。从最早的碳酸饮料，到后来的茶饮料、功能饮料，再到近年的气泡水、苏打水，无一不体现着消费者口味迁移和饮用习惯变化。下一个热门饮品可能是低度酒精饮料、复合茶饮、甚至发酵植物饮料等。如果新品牌抢先布局且产品过硬，完全有可能是在巨头林立的饮料市场杀出一条新路。调味品方面也是类似，大众烹饪习惯升级催生新品，比如复合调味料、自热蘸料等，都有一定机会。
当然，新巨头的出现还需要内外条件的配合：内部要有卓越的团队和执行力，外部要踩中大的消费趋势和政策鼓励方向。一旦机会窗口打开，新品牌也必须迅速补齐我们前面讨论的短板——搭建自己的供应链和渠道网络，建立品牌信任，稳健经营、遵守监督管理要求等。好消息是，经历了这几年的洗礼，不少新消费创业者已经意识到光靠砸钱炒作难以长久，开始回归商业本质，重视供应链效率和长期主义。这股务实之风，或许正是孕育下一代巨头的土壤。
总之，中国食品行业要诞生新巨头绝非易事，但也绝非不可能。在持续变革的市场中，传统巨头会有守成疲态，而新势力只要找到对的方向深耕细作，仍有机会脱颖而出。也许下一个食品巨头就在某个我们尚未留意的小众赛道里蓄势待发。就像那句老话：“时代在变，风口总在”。我们拭目以待，下一个叱咤风云的食品巨头，会出现在何方。返回搜狐，查看更加多
